近年来，国内LED显示市场，凭借小间距LED产品的崛起，市场规模不断增长。但是，蛋糕做大的同时，并不意味着每个企业都“平分了机遇”。事实上，市场集中化正在成为2017年led显示产业的“主流规律”。例如，国内LED显示领军企业 ，前三季度营收同比增长超过50%。

增量分配的逻辑：份额靠“实力”

据研究数据显示，2017年国内LED小间距市场规模的成长将再次达到100%。这也就意味着2017年小间距LED消费总量几乎相当于此前数年历史的总和。 等企业认为，目前LED显示产业的增长，核心来自于小间距LED自身，以及小间距LED技术的外溢——这个事实，显著提高了“企业求增量的门槛”。

以 为例，其尖端小间距LED产品几乎“每年跨上一个新技术台阶”。2017年中更是在全球首发0.8毫米间距产品，再次打破了小间距LED工艺技术的极限限制，使得公司产品持续引领全球小间距LED显示浪潮。

领先的技术，不仅能成就超高端用户的需求，同时亦能产生巨大的技术价值外溢。比如，0.8毫米间距产品，每平米像素数量达到156万颗以上——这是市场销量最大的产品，P1.5小间距屏44万颗灯珠水平的近四倍。但是，对于一款成熟稳定的产品，二者却要求数量相当的“死灯控制能力”。

“156万颗每平米的完美灯珠工艺能力，是对44万颗水平的超越。同时，前者的新技术应用在后者产品上，则能达成更高的稳定性和更低的产品成本”。即研发更好的技术，不仅是推出最强大的产品，亦会让既有产品得到升级。

这种高端技术向普及市场的外溢现象，也发生在传统大间距LED屏市场上。 是国内最早感知到“数字时代，户外LED广告屏会价值重生”的企业。 制定了包括：传统户外广告屏像素精细化，以适应数字移动扫码等交互技术；室外高显示密度小单元数字告示屏幕，发掘新的智慧营销和智慧城市新市场；小间距新技术向大间距产品迁移，提升产品可靠性和成本竞争力等等多方位的“跨应用和产品线，基础技术与创新工艺”共享的战略规划，在行业内率先实现全系列LED显示产品的体验与技术升级。

“外行看到的是我们0.8这样全球领先的新一代产品；内行、我们自己则看到的是‘产品工程与工艺能力的创新发展’——后者是产业性的共性进步。也就是说，拥有最牛的顶尖产品技术，就意味了在整个产品线上都拥有独门绝技”。2017年以来，包括小间距LED屏在内，LED显示行业的市场集中化，就是对这种“技术创新实力”引领规律的“市场回应”。

研究数据表明，2017年国内LED屏行业会形成梯队结构。以 为代表的，年度营收30亿元上下的第一梯段，在规模化企业中，市场份额会超过50%。第二梯队，5-10亿元营收额的品牌，在规模化企业中的份额则只有不到20%。第三梯队是亿元门槛梯队，也就是存亡线之争。这个梯队排列，基本就是个品牌企业技术实力的层级结构。

“不是市场规模自身拉开了距离；而是技术创新能力的差异、在行业需求不断高端化的过程中，促使市场份额的集中”，对于这种市场集中化的变化，业内专家如此评价，并指出LED显示产业已经进入一个崭新的竞争阶段。

品牌成长的逻辑：框架和执行

面对近年来LED屏行业，龙头企业的高速成长，“并购扩张”成为一个行业热门词汇。因为，更大的市场、更高的份额，必然意味着品牌企业更大的体量。

2012年，成立了联动文化（北京）有限公司，专门做户外广告运营。其后又打出一系列组合拳，收购十余家相关公司，其中包括中国最大的“户外广告媒体超市”分时传媒。这些变革帮助 在“市场场景覆盖程度”、“快速扩充高效团队”、“适应不同细分市场商业文化”、“板块和业务链条专业化”、“获得有效存量市场和技术能力”等方面发挥了巨大作用。

但是，并购性的扩张本身带来的只是“量”的变化。这就如同毛坯房子的框架结构有了，但却未必最终得到一个易于居住、有文化气息的“品味性生活空间”。在实现量的增加的同时， 更强调“让子公司能够真正融入集团战略，获得更佳的成长能力”。

“是管严、绑住，还是让这被收购企业继续‘生龙活虎’，并藉由母公司的能力支撑变得更为强健，这考验着‘份额扩张中’的 ”。 董事长刘虎军对此认为，“集团的使命主要是为各个子公司提供平台性的服务，就像是航空母舰为舰载战斗机准备的甲板。战斗机加油放飞之后要有自己的空间和自由。”后者是保持子公司活力、战斗力、成长力的关键。

对此， 集团和各个子公司的关系从上下级，变成协作伙伴，变成分工关系——母公司集团分担了子公司的一部分战略能力和组织能力建设工作，子公司主要负责做好精细化运营和管理工作。这种组合实现了“严肃活泼、团结斗争”的平衡，让不断壮大和发展的 始终保持“没有赘肉的最佳竞技状态”。

“在小间距LED崛起带来的行业市场整合大潮中，企业的成长离不开搭建一个完善的框架结构。但是，在‘战略——框架与制度——执行’这个逻辑过程中，还需要一个‘能力因素’”。窥视近年来LED显示屏市场的兴衰，更多的并不是一些企业意识不到市场机遇在那里，不是战略问题；也不是这些企业没有搭建起合适的框架和制度，而是这些企业没有“执行”的能力。

这方面， 特别强调，“有规矩的自由”。通过树立规矩，实现方向正确、团结一致；通过给予自由，保障灵活的市场竞争能力和战斗意识。 集团公司设立了“一委四部”：一委是指财经委；四部是指战略规划部、宣传组织部、中央研发部、业务投资部。这些部门对子公司实行“每周组织评估一次，每个月开一次例会，每个季度进行一次大的评估”，以做到“严控底线”、“合规发展”。同时，作为活力政策，子公司突出业绩考核的指挥棒作用，现金奖励与股权激励长短手段相结合，“做多了就奖励双倍，做少了罚也是罚双倍”，充分调动子公司团队“高效的创造激情”。这就是刘虎军所言的“放飞，不是撒野子乱跑”。

在框架中注入能力，这就像好车加满了油，自然能够澎湃千里。 在企业壮大发展中，坚持框架制度体系与能力制度体系的结合，实现了“物、人、目标”的高效统一。这是这家近20年企业一直能“引领行业潮流”的关键。

目前，LED显示产业已经进入一个品牌为王的新阶段。以LED小间距技术创新为代表的高端技术形象，和数字告示运营与创意服务、 解决方案与租赁业务为代表的“服务能力”，正在促成产业品牌化、集中化、国际化的发展浪潮。站在新时代的起点之上， 目光高远、统一布局，高举创新大旗，誓将高端显示产业的中国创造、中国智造推向更高的高度。

文章来源：投影时代

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